Qualitätsmanagement

Qualitätsmanagement (QM) beschreibt die systematische Planung und Steuerung von Abläufen mit Blick auf deren Qualität. Qualitätsmanagement ist dafür zuständig, dass Tätigkeiten und Maßnahmen darauf abzielen, eine geforderte Produkt- oder Dienstleistungsqualität zu erreichen. QM steht in der Wirtschaft für eine Funktion, welche im Management angesiedelt ist und alle organisatorischen Maßnahmen, die der Überwachung und Verbesserung der Entwicklungs-, Produktions-, Prozess- oder der Arbeitsqualität und damit der Produkt- und Dienstleistungsqualität dienen.

Qualitätsmanagement ist eine Kernaufgabe des Managements. In Wirtschaftszweigen wie der Luft- und Raumfahrt, Automobilindustrie, Medizintechnik, Teilen der Gesundheitsversorgung, der medizinischen Rehabilitation oder der Arznei- und Lebensmittelherstellung ist ein Qualitätsmanagementsystem häufig vorgeschrieben.

Die Wirtschaftswissenschaften sehen Qualitätsmanagement als Teilbereich des funktionalen Managements, mit dem Ziel, die Effektivität und Effizienz einer Arbeit (Arbeitsqualität) oder von Geschäftsprozessen zu erhöhen. Dabei sind materielle und zeitliche Vorgaben zu berücksichtigen sowie die Qualität von Produkt oder Dienstleistung zu erhalten oder weiterzuentwickeln.

Inhalte sind etwa die Optimierung von Kommunikationsstrukturen, professionelle Lösungsstrategien, die Erhaltung oder Steigerung der Zufriedenheit von Kunden oder Klienten sowie der Motivation der Belegschaft, die Standardisierungen bestimmter Handlungs- und Arbeitsprozesse, Normen für Produkte oder Leistungen, Dokumentationen, Berufliche Weiterbildung, Ausstattung und Gestaltung von Arbeitsräumen.

Bei der Gestaltung von Arbeitsabläufen in Organisationen soll Qualitätsmanagement sicherstellen, dass Qualitätsbelange den zugewiesenen Platz einnehmen. Qualität bezieht sich dabei sowohl auf die vermarkteten Produkte und Dienstleistungen, als auch auf die internen Prozesse der Organisation und ist definiert als das Maß, in dem das betrachtete Produkt oder der betrachtete Prozess den Anforderungen genügt. Diese Anforderungen können explizit definiert sein, sie können aber auch implizit vorausgesetzt werden (Erwartungen).

Qualitätsmanagement führt somit nicht zwangsläufig zu einem höherwertigen Ergebnis, sondern zielt auf die Sicherstellung der vorgegebenen Qualität. Auch der Herstellungsprozess eines Billigprodukts kann einem vollständigen Qualitätsmanagement unterliegen. Qualitätszertifizierungen etwa nach ISO sagen somit nichts über die Produktqualität aus, wie teilweise durch Werbung suggeriert, sondern nur über das Qualitätsmanagement im Herstellungsprozess.

Seit der Industrialisierung wurden verschiedene Modelle und Konzepte zur Standardisierung des Qualitätsmanagements entwickelt und werden heute noch weiterentwickelt.^[1][2]

Es gibt eine Reihe von Qualitätsmanagementnormen, welche als Rahmen oder auch als verpflichtende Vorgabe für die Etablierung eines Qualitätsmanagementsystems herangezogen werden. Die Nutzung der verschiedenen Qualitätsstandards zeigt starke regionale und branchenspezifische Unterschiede. Vor allem asiatische und angelsächsische Hersteller, insbesondere in der Industrie, haben Qualitätsmanagementmethoden eingeführt.

Die bekanntesten Qualitätsmanagementmodelle sind das EFQM-Modell (European Foundation for Quality Management-Modell) sowie die ISO 9001, die beide Schnittmengen in der Prozessorientierung haben.

Das EFQM-Modell ist europäisch ausgerichtet und ermöglicht ebenso ein Zertifikat durch einen Auditor – wie das der EN ISO 9001. Es ist im Gegensatz zur ISO 9001:2015 ein Wettbewerbsmodell, welches nicht auf die Erfüllung von Vorgaben, sondern auf die Selbstverantwortung in der Bewertung abzielt. Zentrales Anliegen des EFQM-Modells ist die stetige Verbesserung mittels Innovation und Lernen in allen Unternehmensteilen und in Zusammenarbeit mit anderen EFQM-Anwendern. Es orientiert sich laufend an weltbesten Umsetzungen, so dass es für ein Unternehmen nie möglich ist, die Maximalpunktzahl zu erreichen. Es besteht somit im Vergleich zur ISO 9001:2008 eine größere Motivation für weitere Verbesserungen. EFQM lässt sich nicht nur auf Wirtschaftsunternehmen, sondern auch auf Dienstleistungs- und soziale Einrichtungen anwenden. Die Revision ISO 9001:2015 folgt dem Ansatz des EFQM-Modells in Bezug auf ständige Verbesserung sowie Risikomanagement sowohl auf operativer als auch strategischer Ebene.

• In der Produktion werden häufig statistische Mittel verwendet, um den Herstellungsprozess zu überwachen (viz. Qualitätskontrolle). Zu den darauf aufbauenden Qualitätsstrategien gehört z. B. Six Sigma.
• Für Organisationen mit Entwicklungstätigkeiten gibt es z. B. das Capability Maturity Model Integration (CMMI) als ein spezialisiertes Prozessmodell. Durch die spezifische Ausrichtung kann CMMI detaillierter auf einzelne Prozessaspekte eingehen.
• Für den öffentlichen Sektor wurde in Europa das auf EFQM aufbauende CAF (Common Assessment Framework)-Modell entwickelt.
• Im Projektmanagement werden ebenfalls eigene Qualitätsmanagementverfahren eingesetzt, siehe Qualitätsmanagement im Projektmanagement, vgl. auch die Prozesse und Richtlinien des Project Management Institute.
• Speziell für Architektur- und Ingenieurbüros wurde in Zusammenarbeit mit dem TÜV Rheinland 2007 das „QualitätsZertifikat Planer am Bau“^[4] entwickelt.

• In der Automobilindustrie, z. B. Qualitätsstandards wie die Industrienorm IATF 16949 orientieren sich an den schon lange bekannten und fundierten QM-Methoden der Begründer des industriellen Qualitätsgedankens (z. B. W. Edwards Deming oder Walter A. Shewhart) oder viele weitere Normen.
• In der Medizintechnik, siehe Qualitätsmanagement in der Medizin
• Gesundheitswesen, vgl. Qualitätsmodell nach Donabedian
• Energietechnik, dort z. B. Kernkraftwerke, z. B. die VGB-Normen
• Luft- und Raumfahrt, siehe z. B. die European Cooperation for Space Standardization (ECSS)
• Wehrtechnik, z. B. als Teil der MIL-STD Normen und Spezifikationen
• oder auch im Weiterbildungsbereich

Viele Qualitätsmanagementmodelle unternehmen den Versuch, die Prozesse objektiv bzw. quantitativ bewertbar zu machen. Dabei sind zwei grundlegend verschiedene Ansätze zu unterscheiden:

1. Zertifizierbare Normen mit definierten Mindestanforderungen an ein wirksames Qualitätsmanagementsystem (QMS), beispielsweise die EN ISO 9001, die durch Audits bewertet werden.
2. Selbstbewertung des eigenen Qualitätsmanagementsystems und Benchmarking zwischen Wettbewerbern um einen Qualitätspreis, beispielsweise den EFQM Excellence Award der European Foundation for Quality Management (Wirtschaft) oder den Speyerer Qualitätswettbewerb (für den öffentlichen Sektor).

Kritisch wird häufig kommentiert, dass nur extern auditierte und zertifizierte Qualitätsmanagementmodelle objektiven Kriterien standhalten, da bei einer Selbstbewertung oftmals zugunsten der eigenen Situation bewertet wird. Von Auditoren ausgestellte Zertifikate, beispielsweise die drei möglichen Zertifikate der EFQM, legen daher einen Schwerpunkt auf externe Audits anstelle von Selbstbewertungen.

Die Sozialwissenschaftlerin Bettina Warzecha vertritt den Standpunkt, dass sich komplexe Arbeitsabläufe nicht durch Kennzahlen abbilden lassen. Prozessorientierung, Beherrschbarkeit und Null-Fehler-Abläufe erklärt sie unter einer wissenschaftstheoretischen Perspektive als moderne Mythen.^[5][6]

Der Sozial- und Wirtschaftswissenschaftler Paul Reinbacher qualifiziert Qualitätsmanagement als Kitsch, da es Komfortzonen schaffe, in denen Erwartungen erfüllt, aber keine neuen Impulse generiert werden. In diesem Sinne sei Qualitätsmanagement tendenziell konservativ statt innovativ.^[7] Auch ein funktionierendes QM-System gibt keinen Aufschluss darüber ob die Produkte oder Dienstleistungen dem allgemeinen Qualitätsverständnis entsprechen und somit von hoher Qualität sind.

Qualitätsmanagement ist ein selbstreferenzieller Prozess, das heißt, die Verfahren zur Verbesserung des jeweiligen Gegenstands lassen sich auch auf den Qualitätsmanagementprozess selbst anwenden.

Im QM als Managementaufgabe werden festgelegt:

• Qualitätspolitik
• Ziele
• Verantwortungen

Dabei liegt es im Interesse des Managements, eindeutige Beschreibungen niederzulegen, andernfalls kann es persönlich für die durch das Produkt eingetretenen Schäden zur Verantwortung gezogen werden.

Die ISO 9001:2015 sieht eine in regelmäßigen Abständen durchzuführende Bewertung des Qualitätsmanagementsystems durch die oberste Leitung, also die Geschäftsführung vor. Es werden keine einzelnen Personen bewertet, sondern nur das System. Ferner wird davon abgeraten, die Bewertung des QMS durch den eigenen Qualitätsmanagementbeauftragten (QMB) durchzuführen, denn eine Selbst-Bewertung hat wenig Sinn.

In den Vorgaben der Norm wird gefordert, dass die Bewertung in „regelmäßigen Abständen“ stattfinden soll, in der Praxis wird die Bewertung im Jahresrhythmus vorgenommen. In der Bewertung des Qualitätsmanagementsystems wird der Frage nachgegangen, ob das QMS in Leistung und Wirksamkeit den aktuellen Ansprüchen gerecht wird oder eine Anpassung nach Kapitel 9.3.2 der ISO-Norm empfehlenswert ist. Inhaltlich gilt es, Rückschlüsse auf die Kundenzufriedenheit zu ziehen, oder ob es Veränderungen der internen und externen Anspruchsgruppen für das Unternehmen bedarf, sowie ein Resümee über Leistungen externer Anbieter und Ergebnisse von Überwachungen und Messungen. Die Ergebnisse der Bewertung fließen in die aktuellen und die folgenden Auditberichte ein.^[8]

Großer Wert wird beim QM auf die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse gelegt. Erfahrungen daraus fließen wieder zurück in die Planung, so dass ein Regelkreis (vgl. Demingkreis) entsteht:^[9]

• Qualitätsplanung – es wird ein Ist-Zustand ermittelt und die Rahmenbedingungen für das Qualitätsmanagement festgelegt. Danach werden Konzepte und Abläufe erarbeitet.
• Qualitätslenkung – die in der Planphase gewonnenen Ergebnisse werden umgesetzt (QFD, FMEA).
• Qualitätssicherung (QS) – Auswerten qualitativer und quantitativer Qualitätsinformationen (Kosten-Nutzen-Betrachtungen, Überprüfen von gemachten Annahmen).
• Qualitätsgewinn – aus vorheriger Phase gewonnene Informationen werden für Strukturverbesserungsmaßnahmen und Prozessoptimierung eingesetzt. Erfolge und Ergebnisse werden kommuniziert.

Zu den Aufgaben des Qualitätsmanagements zählt oft:

• Auditierung (interner Audits, externe Audits)
• Berichterstattung (und Erfassen und Definieren von Kennzahlen und Vergleich gegen Zielvorgaben)
• Dokumentenmanagement (umfasst z. B. Vorgabedokumente: Dokumente mit anweisendem Charakter und Dokumente mit nachweisendem Charakter)
• Lieferantenmanagement
• Prozessmanagement
• Prüfmittelmanagement
• Reklamationsmanagement (z. B. Bearbeitung von Kundenreklamationen, technische Bearbeiten von Reklamationen gegen Lieferanten, Verringerung der internen Reklamationen: Produktionsfehler / Prozessfehler)
• Risikomanagement (z. B. mit FMEA)
• Validierungen und Prozessfähigkeitsuntersuchung
• Verbesserungsmanagement (z. B. mit CAPA)
• Wissensmanagement

• Army-Navy „E“ Award
• Deming-Preis
• Europäischer Qualitätspreis
• Malcolm Baldrige National Quality Award
• Masing-Preis
• Shewhart Medal

• American Society for Quality (ASQ)
• Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ)
• European Organization for Quality (EOQ)

• Masing Handbuch Qualitätsmanagement
• Armin Töpfer, Hartmut Mehdorn: Total Quality Management, 3. Aufl., Luchterhand, Berlin 1994, ISBN 3-472-01759-7.
• Ekbert Hering, Jürgen Triemel, Hans-Peter Blank (Hrsg.): Qualitätsmanagement für Ingenieure, 5. Aufl., Springer, Berlin/Heidelberg 2003, ISBN 978-3-662-09616-1.
• Gerd F. Kamiske, Jörg-Peter Brauer: Qualitätsmanagement von A - Z. Wichtige Begriffe des Qualitätsmanagements und ihre Bedeutung, 7. Aufl., Hanser, München 2011, ISBN 978-3-446-42581-1.
• Hans Dieter Seghezzi, Fritz Fahrni, Thomas Friedli: Integriertes Qualitätsmanagement. Der St. Galler Ansatz, 4. Aufl., Hanser, München 2013, ISBN 978-3-446-43461-5.
• Robert Schmitt, Tilo Pfeifer: Qualitätsmanagement. Strategien – Methoden – Techniken, 5. Aufl., Hanser, München 2015, ISBN 978-3-446-43432-5.
• Franz J. Brunner, Karl W. Wagner: Qualitätsmanagement. Leitfaden für Studium und Praxis, 6. Aufl., Hanser, München 2016, ISBN 978-3-446-44712-7.
• Karl W. Wagner, Roman Käfer: PQM. Prozessorientiertes Qualitätsmanagement. Leitfaden zur Umsetzung der ISO 9001, 7. Aufl., Hanser, München 2017, ISBN 978-3-446-45181-0.
• Alexander Neumann: Führungsorientiertes Qualitätsmanagement, 6. Aufl., Hanser, München 2017, ISBN 978-3-446-45316-6.
• Gerhard Linß: Qualitätsmanagement für Ingenieure, 4. Aufl., Hanser, München 2018, ISBN 978-3-446-44042-5.
• Günter Göbel et al.: QM Fibel. QM tut gut. Wie sich Architekten und Ingenieure wieder aufs Wesentliche konzentrieren können, 3. Aufl., IWW-Institut für Wirtschaftspublizistik, Würzburg 2019, ISBN 978-3-89212-048-3.
• Georg E. Weidner: Qualitätsmanagement. Kompaktes Wissen - Konkrete Umsetzung - Praktische Arbeitshilfen, 3. Aufl., Hanser, München 2020, ISBN 978-3-446-46212-0.
• Holger Brüggemann, Peik Bremer: Grundlagen Qualitätsmanagement. Von den Werkzeugen über Methoden zum TQM, 3. Aufl., Springer Vieweg, Wiesbaden 2020, ISBN 978-3-658-28779-5.
• Manfred Bruhn: Qualitätsmanagement für Dienstleistungen. Handbuch für ein erfolgreiches Qualitätsmanagement. Grundlagen – Konzepte – Methoden, 12. Aufl., Springer Gabler, Wiesbaden 2020, ISBN 978-3-662-62119-6.
• Gerd F. Kamiske, Jörg-Peter Brauer: ABC des Qualitätsmanagements, 5. Aufl., Hanser, München 2021, ISBN 978-3-446-44650-2.
• Tilo Pfeifer, Robert Schmitt (Hrsg.): Masing Handbuch Qualitätsmanagement, 7. Aufl., Hanser, München 2021, ISBN 978-3-446-46230-4.
• Uli Greßler, Rainer Göppel: Qualitätsmanagement. Eine Einführung, 11. Aufl., Bildungsverlag EINS, Köln 2022, ISBN 978-3-427-05270-8.
• Georg M. E. Benes, Peter E. Groh: Grundlagen des Qualitätsmanagements, 5. Aufl., Hanser, München 2022, ISBN 978-3-446-46927-3.

1. ↑ Marc Helmold: History and Evolution in Quality Management (QM). In: Virtual and Innovative Quality Management Across the Value Chain. Springer International Publishing, Cham 2023, ISBN 978-3-03130088-2, S. 43–54, doi:10.1007/978-3-031-30089-9_5 (englisch, springer.com [abgerufen am 30. Oktober 2025]). 
2. ↑ Lauri Koskela, Algan Tezel, Viranj Patel: Theory of Quality Management: Its Origins and History. 3. Juli 2019, S. 1381–1390, doi:10.24928/2019/0259 (englisch, iglc.net [abgerufen am 30. Oktober 2025]). 
3. ↑ Masaaki Imai: Kaizen (Ky'zen), The Key to Japan's Competitive Success. 1st ed Auflage. Random House Business Division, New York 1986, ISBN 978-0-394-55186-9 (englisch, archive.org [abgerufen am 30. Oktober 2025]). 
4. ↑ Eingetragene Wortmarke beim Deutschen Patent- und Markenamt.
5. ↑ https://www.brandeins.de/magazine/brand-eins-wirtschaftsmagazin/2010/qualitaet/ungesunde-ordnung Interview mit der Sozialwissenschaftlerin Bettina Warzecha: Ungesunde Ordnung, brand eins (Wirtschaftsmagazin) 12. Jahrgang, Heft 10 vom Oktober 2010, S. 120–124.
6. ↑ Bettina Warzecha: Problem Qualitätsmanagement – Prozessorientierung, Beherrschbarkeit und Null-Fehler-Abläufe als moderne Mythen, Verlag für Planung und Organisation, 2009, 163 Seiten, ISBN 978-3-00-028012-2.
7. ↑ Paul Reinbacher: Qualitätsmanagement? Kitsch! In: The European. Das Debatten-Magazin. 12. Oktober 2015.
8. ↑ Die Managementbewertung im Qualitätsmanagement. concept-pro.de, abgerufen am 15. November 2018. 
9. ↑ Schmitt, Robert; Pfeifer, Tilo; Reißiger, Wolf: Qualitätsgerechte Organisationsstrukturen. In: Schmitt, Robert; Pfeifer, Tilo (Hrsg.): Masing Handbuch Qualitätsmanagement. 5. Auflage. Hanser, München 2007, ISBN 978-3-446-40752-7, S. 54. 

Bitte den Hinweis zu Rechtsthemen beachten!